De titel van het boek “Marketing Performers, meer rendement uit marketing talent”  geeft  aan dat we inzicht willen bieden in de wijze waarop marketingtalent binnen organisaties optimaal kan worden ingezet. In het bijzonder gaan we daarbij in op de rol van de leidinggevende marketeers. Het is namelijk hun verantwoordelijkheid om het maximale rendement uit de marketingorganisatie te halen.  

Ons werk zit er (voorlopig) op.
Nu is het aan u om te beoordelen of we erin geslaagd zijn onze ambitie te realiseren. Graag zien we uw reacties, suggesties, vragen, etc. tegemoet. Dat kan o.a. door te reageren op deze blog. Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie

Rolf Baarda   &  Ronald Morcus

NB: Het boek is via deze site te bestellen.

Het onderzoek laat zien dat

• Met betrekking tot de marketing functie in het algemeen
  
  
  • Bijna iedereen van mening is dat het belang van marketing accountability in de komende jaren verder zal toenemen.
    
    
  • Bijna de helft van alle leidinggevende van mening is dat de bijdrage vanuit de marketingfunctie aan de inside-out innovatie van organisaties in het afgelopen decennium kleiner is geworden.
    
    
  • Maar liefst 65% van de leidinggevenden van mening is dat we in Nederland een tekort bestaat aan meer marketeers die in staat zijn op conceptueel niveau te acteren. Slechts 15% is het hier niet mee eens.
    
    
  • Meer dan 70% van mening is dat de marketingfunctie de integrale regierol over alle klant-contactprocessen op zich zou moeten nemen.
    
    
    
• Met betrekking tot de EIGEN marketing organisatie
  
  
  • Driekwart van alle respondenten het er mee eens is dat er ook binnen de EIGEN organisatie steeds meer druk staat op het verhogen van de marketingprestatie. Leidinggevenden en niet-leidinggevenden ervaren die druk blijkbaar in dezelfde mate.
    
    
  • Bijna driekwart vindt dat marketing in de EIGEN  organisatie eigenlijk een grotere bijdrage aan innovatie zou moeten leveren. Van de leidinggevenden is bijna 70% het daarmee eens.
    
    
  • Ruim de helft van de  leidinggevenden vindt het lastig om (grote) veranderingen  in de eigen organisatie gerealiseerd te krijgen. Daarmee zijn ze toch nog een stuk positiever dan hun medewerkers. Van hen onderschrijft bijna 70% deze stelling.
    
    
  • Bijna 65 % van de leidinggevenden vindt dat ook de EIGEN organisatie behoefte heeft aan meer conceptueel talent. Minder dan 20% onderkent heeft die behoefte niet.
    
    
  • Volgens de helft van alle leidinggevenden ligt de integrale regierol over klantcontact-processen in hun EIGEN organisatie NIET bij de marketingfunctie. Terwijl 70% van hen vindt dat dit eigenlijk wel zo zou moeten zijn!
    
    
  • Volgens leidinggevenden ligt de regierol over klantcontact-processen in bijna 50%  van de  organisaties NIET bij de marketingfunctie. Dit terwijl 70% van hen vindt dat dit eigenlijk wel zo zou moeten zijn!
    
    
  • Er een positieve samenhang bestaat tussen de mening dat marketing een grotere bijdrage aan innovatie moet leveren en de mening dat er een behoefte is aan meer marketeers die op conceptueel niveau kunnen functioneren
    
    
• Met betrekking tot (het managen van) marketing talent in het algemeen
  
  
  • Bijna 70% vindt dat people management tot de belangrijkste verantwoordlijkheden van een marketing manager hoort.
    Leidinggevenden en niet-leidinggevenden zijn het hierover  volledig met elkaar eens. Toch is ook nog ongeveer 20% van de managers het daar NIET mee eens.
    
    
  • In lijn daarmee vindt dan ook ongeveer 70% dat people management (daarom) NIET mag worden overgelaten aan de HRM afdeling.
    
  • Bijna 60% van de niet-leidingevende respondenten vindt dat er bij het inrichten van de marketingfunctie te weinig rekening gehouden wordt met (hun)  talenten en ambities.
    Ongeveer de helft van de leidinggevenden is het daar mee eens.
    
    
  • De klassieke “nature-nurture” discussie lijkt onder marketeers beslecht te worden ten gunste van hen die vinden dat talent aangeboren is.
    Meer dan de helft is die mening toegedaan, terwijl ongeveer een derde het er niet mee eens is.
    
    
  • Meer dan 70% van alle leidinggevenden vindt overigens dat competenties slechts ontwikkeld kunnen worden, als de talenten daarvoor (latent) aanwezig zijn.  
    
    
  • Volgens tweederde van de leidinggevenden zijn de verschillen die zij zien in de toegevoegde waarde die medewerkers leveren in belangrijke mate te herleiden op verschillen in talent. Niet-leidinggevenden zijn daar zelfs nog iets stelliger over. Van hen is bijna driekwart het met deze stelling eens.
    
    
  • Ruim 85% vindt het noodzakelijk dat er – om het maximale rendement uit medewerkers gehaald wordt – tussen hen gedifferentieerd wordt op basis
    van verschillen in talent. Leidinggevenden en niet-leidinggevenden zijn het hierover helemaal met elkaar eens.
    Dit lijkt dus een open deur. Maar de vraag is dan natuurlijk: Gebeurt dit in de praktijk ook (in voldoende mate)?
    
    
  • Vrijwel niemand twijfelt er blijkbaar aan dat betrokken medewerkers zorgen voor een hogere klanttevredenheid (de zogenaamde Service-Profit Chain).
    Ook dit lijkt dus een open deur, maar hier is de vraag: Zijn we als marketeers net zo bewust en gepassioneerd bezig met het verhogen van de medewerkersbetrokkenheid in onze organisaties, als dat we dagelijks werken
    aan het verhogen van de customer satisfaction?
    
    
• Met betrekking tot (het managen van) marketing talent in de EIGEN organisatie
  
  
  • Iets meer dan de helft van alle leidinggevenden ervaart het vinden, ontwikkelen en vasthouden van marketingtalent als een lastig opgave. Slechst zo’n 30% van hen is het daar niet mee eens.
    
    
  • Volgens leidinggevenden zijn verschillend in talenten van medewerkers in maar in ongeveer 45% van de gevallen (mede)bepalend geweest voor de gekozen structuur van de EIGEN marketingorganisatie.
    Dit terwijl eerder ongeveer 85% aangaf dit wel een essentiële voorwaarde te vinden om het maximale rendement uit marketing talent te halen. Hier is dus sprake van een duidelijke mismatch.
    
     
  • Volgens ruim 40% van de leidinggevenden wordt in de EIGEN organisatie NIET het optimale rendement uit het beschikbare talent gehaald. Van de niet–leidinggevenden is zelfs bijna 60% die mening toegedaan.
    Nader onderzoek zal moeten uitwijzen of dit verklaard kan worden vanuit de constatering dat bij de inrichting van de marketingfunctie in veel gevallen blijkbaar geen rekening wordt gehouden met het differentiëren op basis van. talenten.
    
    
  • Bijna 70% van de leidinggevenden denkt dat er nog veel gewonnen kan worden door te werken aan een verhoging van de medewerkersbetrokkenheid.
    De niet-leidinggevenden denken dat er in een verhoging van hun eigen  betrokkenheid  en die van hun collega’s zelfs nog meer potentieel zit.
    
    
  • Opvallend is dat desondanks ongeveer 4 op de 10 van de
    niet-leidinggevenden  vinden, dat er in hun eigen organisatie NIET structureel gewerkt wordt aan het verhogen van de medewerkersbetrokkenheid.
    Leidinggevenden zijn milder (over zichzelf?). Van hen vindt ruim 60% dat dit WEL structureel gebeurd.
    
    
  • Volgens ongeveer 55% van de  leidinggevenden worden medewerkers  in hun eigen organisatie primair beoordeeld op basis van hun (korte termijn) prestaties.
    Het Angelsaksische management model, lijkt het daarmee op punten te winnen van het Rijnlandse model.  Niet-leidinggevenden vinden zelfs in meer dan 60% van de gevallen dat zij primair op basis van (korte termijn) prestaties beoordeeld worden.
    
    
  • In lijn met het antwoord op de vorige vraag geeft ongeveer 40% van de  leidinggevenden aan dat medewerkers in hun eigen organisatie primair beoordeeld worden op basis van hun persoonlijke ontwikkeling. Slechts een derde deel van de niet-leidinggevenden deelt die mening.
    
    
  • Slechts een kwart van alle niet-leidinggevenden vindt dat het HR-beleid van de eigen organisatie hen in staat stelt om het optimale rendement uit hun eigen talent te halen. Maar liefst de helft is het daar NIET mee eens. Leidinggevenden zijn niet veel positiever over het eigen HR-beleid. Opvallend genoeg ervaart echter slechts een kleine 40% van de leidinggevenden ervaart het bestaande HR-beleid in dit kader als beperkend.
    
    
  • Bijna de helft van alle niet-leidinggevenden vindt dat de bestaande inrichting van de marketingfunctie hen belemmert het optimale rendement uit hun eigen talenten te halen. Ongeveer een derde deel is het daar NIET mee eens.
    Volgens ongeveer de helft van de leidinggevenden maakt de bestaande inrichting van de marketingfunctie het hen mogelijk het beste uit zichzelf te halen. Opvallend genoeg is een derde van hen het daar echter niet mee eens.
    
    
  • Meer dan driekwart van alle leidinggevenden is van mening over voldoende inzicht te beschikken in de talenten en motieven van medewerkers.
    Wellicht niet geheel verrassend. De vraag is of dit ook echt zo is. Of dat er hier sprake is van een vorm van ‘wishful thinking’

Mede namens 2organize4life willen we iedereen die de survey heeft ingevuld heel hartelijk bedanken.

De resultaten van het onderzoek zullen o.a. gebruikt worden als input voor de Marketing Executive Roundtable "Meer rendement uit Marketing talent" die we samen met het Tijdschrift voor Marketing organiseren. Deze rondetafelbijeenkomst vindt plaats op 16 juni (tijdens de Marcom11). Op basis van de uitkomsten van deze discussie en de resultaten van de survey, wordt een artikel geschreven dat later dit jaar in het TvM zal verschijnen.

Het manusscript van ons boek, gaat volgende week naar de uitgever. het boek zal waarschijnlijk in het najaar verschijnen.

Wordt vervolgd......

Achteraf gezien is het boek Belonen in moderne organisaties (Kluwer 2003) van Rolf Baarda voor ons een soort katalysator geweest. We herkenden onszelf meteen in zijn visie op het waarderen en belonen van medewerkers. En we waren vooral ook gecharmeerd van de schijnbaar geslaagde synthese van een gelijktijdig mens- én een bedrijfsgerichte benadering van presteren, ontwikkelen, waarderen en belonen. Maar of het in de praktijk ook zou werken? Net verlost van het juk van een strak geregeld centraal HR-beleid, besloten we die uitdaging maar gewoon aan te gaan.

We begonnen met het scherp krijgen van onze doelen en de eisen die van daaruit aan medewerkers en organisatie gesteld worden. De Visie op Organisatie die hieruit resulteerde is grotendeels gebaseerd op het gedachtegoed dat Rolf Baarda en Glenn Frijde later hebben vastgelegd in het boek Human Business Engineering, het organiseren van talent ( Business Contact 2008 ).
Een aantal uitgangspunten daarin die ons erg aanspraken 

·         waardeer de medewerker, niet de functie

·         stuur meer op input, dan op output

·         diversiteit van medewerkers vergroot de slagkracht

·         talent is niet veranderbaar, organisaties wel.

·         de markt / omgeving van bedrijven is (op korte termijn) niet veranderbaar, organisaties wel.

·         iedere medewerker is gelijk, maar niet alle medewerkers zijn gelijkwaardig

·         je bent zo goed als je omgeving vindt dat je bent

Kort samengevat komt het er op neer dat we begin 2008 besloten hebben om onze organisatie in te gaan richten volgens het Baarda-rollenmodel. Een model dat o.a. gebaseerd is op een differentiatie van medewerkers naar de mate van hun niveau van probleemoplossend vermogen. In het verlengde daarvan zijn we afgestapt van traditionele taakgerichte functiebeschrijvingen en hebben we gekozen voor een coherent stelsel van op competenties gebaseerde leerwegen. Daardoor is de ontwikkeling van competenties per individuele medewerker centraal komen te staan. Zonder daarbij de korte en langetermijn ondernemingsdoelstellingen uit het oog te verliezen.  
Op basis van deze leerwegenmatrix hebben we in de loop van 2008 een nieuw ontwikkelings,- beoordelings- en beloningssbeleid ontwikkeld. Daarover in een volgende post meer.

Tot slot nog even iets over het proces. Omdat dit soort ingrijpende veranderingsprocessen alleen kans van slagen hebben als het management er heilig in gelooft, hebben we bewust voor een top-down benadering gekozen. Vervolgens zijn echter stap-voor-stap alle medewerkers (en de OR) bij de uitwerking en implementatie betrokken. Om betrokkenheid te oogsten, moet immers eerst betrokkenheid gezaaid worden.